3. Medarbejderaktiviteter

Denne del af håndbogen handler om CSR-aktiviteter for virksomhedens medarbejdere. Medarbejderaktiviteter er bl.a. aktiviteter om fysisk og psykisk arbejdsmiljø, trivselsanalyser, medarbejderudvikling og hele det område der betegnes ’det rummelige arbejdsmarked’ – omhandlende aktiviteter vedrørende handicappede, seniorer, sygdom, sundhed og integration.

En meget stor del af aktiviteterne inden for dette område, falder ind under samarbejdsaftalen, og virksomheden skal derfor fremlægge alle forslag til CSR-medarbejderaktiviteter til drøftelse og beslutning i Samarbejdsudvalget (SU). Reglerne for hvordan SU oprettes, og hvilke aktiviteter udvalget arbejder med, er beskrevet i Samarbejdsaftalen imellem DA og LO.

Regler om SU og SiU
I virksomheder der har 35 ansatte og derover inden for samme geografiske enhed, oprettes et samarbejdsudvalg, hvor enten arbejdsgiveren eller et flertal blandt de ansatte foreslår det. Ved beregning af antal medarbejdere medregnes alle, der ikke har ledende funktioner, herunder lærlinge og ungarbejdere.

I virksomheder, der beskæftiger mindre end 35 ansatte, men som har 10 ansatte og derover skal der oprettes en sikkerhedsorganisation til at arbejde for sikkerhed og sundhed i virksomheden. Sikkerhedsarbejdet sker i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Sikkerhedsorganisationen skal:

• Foretage en arbejdspladsvurdering (APV)
• Kontrollere, at sikkerheds- og sundhedsbestemmelserne overholdes
• Anmelde og undersøge arbejdsulykker og arbejdsskader.

For hver afdeling eller arbejdsområde skal der dannes en sikkerhedsgruppe. I virksomheder med mere end 20 ansatte koordineres sikkerhedsarbejdet i et sikkerhedsudvalg.

I virksomheder med mindre end 10 ansatte er der således hverken krav om SU eller sikkerhedsorganisation, men reglerne om at der skal udarbejdes en APV gælder i alle virksomheder, hvor der er ansatte.

Anvend SU
I virksomheder hvor der er et SU, er dette forum det naturlige sted til behandling af strategiske spørgsmål – specielt for de områder, hvor CSR er involveret. Det skyldes også, at den personsammensætning, der er i SU, sikrer en stor grad af beslutningskompetence. Det er ikke altid tilfældet i sikkerhedsorganisationen. Ligeledes angiver samarbejdsaftalen klart en række områder, som SU skal beskæftige sig med.

Det er SU’s overordnede opgave at udvikle samarbejdet overalt i virksomheden, således at det bliver til gavn for virksomheden og den enkelte medarbejder. Det sker i SU ved at:

• følge og udvikle det daglige samarbejde og engagere så mange som muligt i dette arbejde
• tilvejebringe og bevare gode og rolige arbejds- og beskæftigelsesforhold, øge de ansattes trivsel og tryghed
• øge de ansattes forståelse for virksomhedens situation med hensyn til drift, økonomi og konkurrencedygtighed.

SU skal – i henhold til aftalen – inddrages i en række opgaver. En del af disse opgaver handler om forhold ved indførelse af ny teknologi, der var meget relevant tidligere, men der er en række principielle områder, der er meget relevante i CSR-sammenhæng. Det er fx følgende opgaver:

• Tilrettelæggelse af principper for de lokale arbejds- og velfærdsforhold samt principper for virksomhedens personalepolitik over for de personalegrupper, der er repræsenteret i samarbejdsudvalgets gruppe b.
• Udveksle synspunkter og behandle forslag vedrørende retningslinjer for produktions- og arbejdstilrettelæggelse og gennemførelse af større omlægninger i virksomheden.
• Samling og koordinering af alle de samarbejdsmæssige aktiviteter. SU kan i den forbindelse være initiativtager til udarbejdelse af analyser og rapporter, der kan danne grundlag for udvalgets fremtidige arbejde.
• At nedsætte permanente eller ad hoc-underudvalg, fx afdelingsudvalg, teknologiudvalg, uddannelsesudvalg, kantineudvalg mv. og at sikre, at der inden igangsætning af et underudvalg udarbejdes en nærmere beskrivelse af dette udvalgs arbejdsopgaver.

APV – Arbejdspladsvurdering
Som nævnt skal alle virksomheder med ansatte lave arbejdspladsvurderinger. Det er fastsat i bekendtgørelse af lov om arbejdsmiljø under kapitel 4 om almindelige pligter, hvor der bl.a. også står, at APV skal foretages mindst hvert 3. år. Det er virksomhedens sikkerhedsorganisation, der står for APV.

En APV skal indeholde følgende elementer:

1. Identifikation og kortlægning af virksomhedens arbejdsmiljøforhold
2. Beskrivelse og vurdering af virksomhedens arbejdsmiljøproblemer
3. Prioritering og opstilling af en handlingsplan til løsning af virksomhedens arbejdsmiljøproblemer
4. Retningslinjer for opfølgning på handlingsplanen.

Det skal bemærkes, at APV primært er beregnet på at håndtere og beskrive det fysiske arbejdsmiljø. Området ”Psykisk arbejdsmiljø” i APV handler fx om arbejdstidens placering, da det er psykisk belastende at have aften-, nat- eller skiftende arbejdstider, om ensidigt gentaget arbejde og om vold samt mobning. Der er fx ingen krav om MUS, trivselsanalyser el.lign.

3.1. Hvad er strategiske medarbejderaktiviteter?

Medarbejderaktiviteter kan deles op som vist i nedenstående figur:

Forebyggelse²
CSR på medarbejderområdet handler om at forebygge via arbejdsmiljøet, eksempelvis ved at reducere både kort- og langsigtet sygefravær samt styrke indsatsen mod ulykker og nedslidning. Ved at forebygge på arbejdspladserne sikres det, at flest mulige medarbejdere bevarer den fulde arbejdsevne hele livet. Forebyggelse vil også sige at forbedre det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Dette kan gøres ved at undgå ensidigt gentaget arbejde, fremme sundheden på arbejdspladsen eller bekæmpe mobning og chikane. Desuden kan I som virksomhed hjælpe medarbejderne til at balancere arbejdsliv, familieliv og fritid ved fx at tilbyde flekstid eller hjemmearbejdsplads til medarbejderne.

Roller ved forebyggelse
Alle i virksomheden bidrager til en tillidsfuld og konstruktiv dialog og samarbejde. Alt efter, om man er leder, tillidsvalgt, sikkerhedsrepræsentant eller medarbejder, er der dog specielle forhold, som det kan være hensigtsmæssigt at have fokus på.

Leders rolle

√	Det er et ledelsesansvar at have øje for det fysiske og psykiske arbejdsmiljø og dermed forebyggelse af sygefravær.
√	Det er væsentligt for en virksomheds virke, at lederen er engageret i medarbejdernes trivsel og vil være foregangsperson for at iværksætte en personalepolitik eller praksis, der understøtter dette.
√	Lederen skal være tydelig omkring sine hensigter og holdninger, samt have vilje til at samarbejde og handle.
√	Det er vigtigt, at lederen handler som politikken/praksisen foreskriver for lederen, men også at lederen handler og deltager, som det er ønsket.

Tillidsvalgtes og sikkerhedsrepræsentants rolle

√	Sikkerhedsrepræsentanten i virksomheden skal være med til at overvåge og kontrollere, at der sker en forebyggende indsats på arbejdsmiljøområdet.
√	Sikkerhedsrepræsentanten skal, sammen med tillidsrepræsentanten, være bindeled mellem medarbejderne og ledelse i forbindelse med at udvikle, udføre og følge op på en personalepolitik/praksis og derigennem sikre forebyggelse af sygefravær.
√	Sikkerhedsrepræsentant og tillidsvalgte skal være opmærksomme på, hvorvidt nye produktionsopgaver og/eller ændring af organisationen kan medføre nye problemstillinger af forebyggende karakter.

Medarbejderens rolle

√	Medarbejderen skal medvirke i samarbejdet om at udarbejde en personalepolitik/praksis, der kan være forebyggende, da arbejdsmiljøet har stor betydning for dagligdagen.
√	Det er vigtigt at inddrage medarbejdernes holdninger og værdier, da det især er medarbejderens handlinger, der viser, om politikken er praktisk mulig/relevant.
√	Det er vigtigt, at medarbejderen, som alle andre, gør sit bedste for at handle efter hensigten både af hensyn til sig selv og af hensyn til sine kollegaer

Fastholdelse³
CSR på medarbejderområdet handler også om at fastholde beskæftigede. Arbejdsfastholdelse vil sige, at en virksomhed og en medarbejder er blevet enige om, at medarbejderen kan bevare et arbejdsforhold, selvom medarbejderen akut eller langvarigt er belastet eller sygemeldt med nedsat arbejdsevne til følge. Fastholdelse er en central del af medarbejderaktiviteter, og meget relevant at beskæftige sig med i disse år med lav arbejdsløshed og udsigt til mindre jobårgange. Der er flere gode grunde til at arbejde med fastholdelse både for medarbejderen, virksomheden og for samfundet som helhed. Medarbejderen bevarer sin tilknytning til arbejdsmarkedet med fortsat faglig, personlig og økonomisk gevinst. Virksomheden bevarer en god medarbejder, fastholder kompetencer, skaber et godt arbejdsmiljø og har ofte en økonomisk gevinst herved. Samfundet fastholder arbejdsstyrken, undgår udstødelse, opnår et fleksibelt, sikkert og sundt arbejdsmarked og økonomisk gevinst.

Roller ved fastholdelse

Leders rolle

√	Det er vigtigt, at det er udtryk for omsorg og et ønske om at drøfte situationen, når den daglige leder tager kontakt til en medarbejder, der er belastnings-/sygdomsramt.
√	Det er et ledelsesansvar at tage de nødvendige initiativer og samtidig være opmærksom på behovet for forebyggende foranstaltninger, såfremt helbredsproblemer hos en medarbejder kan sættes i forbindelse med det fysiske eller psykiske arbejdsmiljø.

Tillidsvalgtes rolle

√	Tillidsrepræsentant og sikkerhedsrepræsentant i virksomheden medvirker til at aftale procedurer for, hvordan og hvornår virksomheden reagerer på sygdom og fravær.
√	Den tillidsvalgte kan være med til at sikre kollegernes opbakning og forståelse, når det gælder de løsninger, man finder frem til for at fastholde en kollega i forbindelse med sygdom.
√	Et tæt samarbejde med ledelsen kan sikre, at der findes den bedst mulige og mest holdbare løsning for den enkelte medarbejder til gavn for alle.

Medarbejderens rolle

√	Det er vigtigt selv at være aktiv mht. at finde en løsning. At være opmærksom på at få snakket om sin situation, de muligheder man har og vide, hvor man kan hente vejledning.
√	Det er væsentligt, at man som syg ved, hvem man kan henvende sig til i virksomheden for at drøfte vanskeligheder, og hvilke samarbejdsparter udefra man kan trække på. Endelig er det vigtigt at bruge dem, som man har tillid til, fx fagforening, egen læge eller andre.

Integration⁴
Integration handler om at få dem, som står udenfor, ind på arbejdsmarkedet. Den faldende ledighed gør det nødvendigt for virksomhederne at udnytte alle ressourcer, uanset køn, alder, kulturel baggrund, nedsat arbejdsevne, handicap eller andet. At integrere via ny beskæftigelse kan fx foregå ved at medvirke til integration af personer ved beskæftigelse på det danske arbejdsmarked, beskæftige handicappede samt beskæftige personer, som har svært ved at komme ind på arbejdsmarkedet på grund af langvarig ledighed, nedsat arbejdsevne, kulturel baggrund mv.

3.2. Effekten af medarbejderaktiviteter⁵

Virksomheder, der har indført medarbejderaktiviteter, oplever generelt en positiv effekt på virksomhedens konkurrenceevne og bundlinje. Effekten er især stor hos virksomheder, der har efteruddannet, kompetenceudviklet og/eller omskolet deres medarbejdere samt forbedret det fysiske og psykiske arbejdsmiljø.

Virksomheders ydelser er afhængige af medarbejdernes præstationer.

√	Et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø giver
√	bedre trivsel for medarbejderne, og dermed
√	bedre præstationer, der i sidste ende kan ses på bundlinjen.

Virksomheders kunnen er ofte skabt på baggrund af erfaringer. Derfor er det ofte en fordel at

√	Fastholde seniorer med kernekompetencer, så virksomheden kan
√	beholde denne erfaring i virksomheden længst muligt, og dermed
√	skabe bedst mulige resultater, som i sidste ende kan ses på bundlinjen.

Spørgsmålet lød: Hvis man sammenholder virksomhedens gevinster fra samfundsmæssigt engagement på medarbejderområdet med omkostningerne, vil De da vurdere, at aktiviteterne på medarbejderområdet samlet set har positiv eller negativ effekt på virksomhedens samlede økonomiske resultat (virksomhedens økonomiske bundlinje)? Økonomisk effekt af CSR-aktiviteter på medarbejderområdet. Kilde: TNS Gallup: People & Profit fase 2: Kortlægning af CSR-aktiviteter blandt små og mellemstore virksomheder, 2005.

6 ud af 10 virksomheder, der arbejder med medarbejderaktiviteter, har oplevet en positiv effekt på virksomhedens samlede økonomiske resultat – fx færre sygedage hos personalet som følge af sundhedspolitik. Desuden kan tilfredshed blandt medarbejderne medføre lavere medarbejderomsætning og dermed lavere udgifter til rekruttering og annoncering. Medarbejderaktiviteter kan desuden reducere sygefraværet blandt medarbejdere, som kan medføre en direkte økonomisk gevinst.

Mindre udskiftning i arbejdsstyrken/øget loyalitet fra medarbejderne
Mange virksomheder, der arbejder med medarbejderaktiviteter, har oplevet en positiv effekt på muligheden for at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft. Det er især lettere for virksomheder, som har efteruddannet, kompetenceudviklet og/eller omskolet deres medarbejdere, gjort en indsats for at fastholde egne medarbejdere, forbedret det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, skabt balance mellem arbejdsliv, fritid og familieliv samt indført sociale aktiviteter for medarbejderne. Medarbejderaktiviteter kan også give et højere kompetence- og vidensniveau blandt medarbejderne.

Markedsføring af virksomheden
Mange virksomheder, der arbejder med medarbejderaktiviteter, har oplevet en positiv effekt på virksomhedens generelle omdømme – både blandt medarbejdere og uden for virksomheden.

3.3. Hvad gør de andre?

3.4. Gode råd

√	Tænk på virksomheden som en helhed. I skal tænke over, hvad et konkret tiltag på fx arbejdsmiljøområdet har af konsekvenser for livsstil og CSR og omvendt.
√	Tænk både på kort og på langt sigt: Hvilke problemstillinger står jeres virksomhed overfor nu, og vil det ændre sig i fremtiden? Ændring i produktion, arbejdsgange m.m. kan eksempelvis have betydning for, hvilke problemstillinger der er relevante for jeres virksomhed.
√	Hvordan passer aktiviteten ind i kulturen i jeres virksomhed? Hvis aktiviteten ændrer på kulturen i virksomheden, kan det være sværere at få alle i virksomheden til at støtte op om den.
√	Start med konkrete – og gerne mindre/overskuelige projekter.

3.5. Arbejd selv

I det efterfølgende materiale er der udvalgt en række områder, der kan være interessante for jer at arbejde videre med. For hvert af disse områder er der udviklet materiale, der kan hjælpe jer i processen.

Vi har valgt følgende områder:

For alle områder er indholdet generelt, at der er en form for analyse med henblik på at vurdere områdets omfang og eventuelle problemstillinger, ligeledes er der henvisninger til steder – fx hjemmesider – hvor der kan indhentes yderligere oplysninger. Enkelte steder er der eksempler fra virksomheder, der har erfaringer inden for det pågældende område.

Såfremt der er støtteordninger, dvs. mulighed for økonomisk hjælp til en aktivitet, er det også angivet, hvor man kan søge denne støtte og/eller få fat i ansøgningsmateriale.

3.6. Arbejd selv 1: Overordnet analyse

Formålet med denne analyse er at give jer mulighed for at skabe overblik over, hvilke medarbejderaktiviteter med CSR-relevans, som I allerede har i gang, samt at give jer mulighed for at markere en aktivitet som relevant for fremtidigt arbejde. Behovet for at arbejde med nogle af disse aktiviteter kunne fx også fremkomme som resultat af en APV eller en trivselsanalyse. Hvis det kun er et enkelt af de angivne eksempler, som I allerede laver eller som er relevant, så kan I fx markere eksemplet/eksemplerne.

FOREBYGGELSE

Gør i dag	Relevant fremover
		Sundhedsfremme Sund kost Eksempler på sund kost er: Sund kantinemad, frugtordning, slankeklub på arbejdspladsen Motion på arbejdspladsen Eksempler på motion på arbejdspladsen er: Pausegymnastik, motionshold, etablering af motionsrum, tilskud til kontingent i sportsklub, deltagelse i firmasportsturneringer Rygepolitik Eksempler på hvad en rygepolitik kan indeholde: Retningslinjer for hvor og hvornår man må ryge, rygeforbud, særlige faciliteter til rygere, hjælp til rygeafvænning Alkoholpolitik Eksempler på hvad en alkoholpolitik kan indeholde: Retningslinjer for alkoholforbrug i arbejdstiden, rutiner for hvordan virksomheden håndterer en medarbejders alkoholproblem, tilbud om hjælp til afvænning
		Fysisk arbejdsmiljø  Undgå belastende arbejdstider – fx skæve og skiftende arbejdstider Eksempelvis ved at begrænse antallet af nattevagter og tidlige morgenvagter i træk eller ved at få indflydelse på planlægningen af din arbejdstid Undgå ensidigt belastende arbejde, hvilket kan være at stå og sidde i den samme position i længere tid ad gangen Undgå ensidigt gentaget arbejde, hvilket kan være at bruge det samme værktøj i længere tid ad gangen Forbedret indeklima Eksempelvis ved at sørge for at lufte ud og undgå at skrue unødigt op for radiatorerne, undgå kulde og træk samt undgå passiv rygning Forebyggelse af museskader ksempelvis ved at bruge musen så lidt som muligt – brug genvejstaster i stedet Reducering af støjgener Eksempelvis ved at skrue ned for telefonen eller sætte den på lydløs, sætte computeren på lydløs, betjene støjende maskiner tidligt eller sent på dagen, hvor der ikke er så mange på arbejde
		Psykisk arbejdsmiljø Undgå stress Eksempler på tiltag for at undgå stress: Øge medarbejdernes indflydelse på deres arbejdssituation, give støtte fra ledelsen til den enkelte medarbejder, sørge for sammenhæng mellem krav i arbejdet og medarbejderens arbejdstempo Motivation i arbejdet Eksempler på tiltag for at øge motivationen: Sikre udviklingsmuligheder for medarbejderne i arbejdet, sikre at medarbejderne er tilfredse med deres arbejdssituation Balance mellem arbejde og privatliv Eksempler på tiltag for at få bedre balance: Familievenlig arbejdsplads, flekstid, hjemmearbejdsplads, mulighed for deltid, mulighed for at tage børn med på arbejde, mulighed for familieomsorgsdage, fx barnebarns 1. sygedag Undgå konflikter på arbejdspladsen Eksempler på, hvordan I undgår konflikter: Skabe klare roller blandt medarbejderne eller give medarbejderne redskaber til konfliktløsning Undgå mobning og chikane Eksempelvis ved at uddanne personer til at håndtere situationer med mobning eller chikane eller ved at have en anti-mobningspolitik Sociale arrangementer I kan fx lave sociale arrangementer ved at arrangere firmafester eller kulturelle arrangementer såsom teater, kunst, biograf
		Graviditetspolitik Graviditetspolitik Eksempler på dette kan være: Mulighed for hvilepauser, fleksibel mødetid – ved fx morgenkvalme, fritagelse for uhensigtsmæssige arbejdsopgaver – tunge løft, lang tids stående/gående arbejde eller nedsat tid
		Kompetenceudvikling Udvikling af faglige/generelle kompetencer Dette kan fx være gennem individuelle kurser, fælles kurser, udveksling til anden afdeling eller anden virksomhed, oplæringsprogram i virksomheden Udvikling af faglige/specifikke kompetencer Dette kan fx være gennem efteruddannelse på AMU, VVU osv., eller gennem foredrag på virksomheden Udvikling af personlige kompetencer Dette kan fx være individuelt gennem coaching eller fælles gennem teambuildingaktiviteter
		Arbejdsmiljøledelse Udarbejdelse af arbejdsmiljøpolitik En arbejdsmiljøpolitik kan fx indeholde: De overordnede opgaver for ledelsen, medarbejderne og sikkerhedsorganisationen, værdier, etik, kultur og holdninger til arbejdsmiljøindsatsen samt mål, milepæle, strategier, succeskriterier og prioritering af indsatserne Indføring af arbejdsmiljøledelsessystem Et arbejdsmiljøledelsessystem skal fx bruges til at sikre, at arbejdsmiljøproblemer bliver identificeret og løst Udarbejdelse af arbejdsmiljøredegørelse En redegørelse kan fx indeholde virksomhedens arbejdsmiljøarbejde, væsentligste arbejdsmiljøforhold, eventuelle arbejdsmiljøproblemer og arbejdsulykker Arbejdsmiljøcertificering Fx gennem Arbejdstilsynets arbejdsmiljøcertificering eller ud fra standarden DS/OHSAS 18001

FASTHOLDELSE

Gør i dag	Relevant fremover
		Sygefraværspolitik Sygefraværspolitik En sygefraværspolitik er eksempelvis retningslinjer for: hvornår virksomheden forlanger lægeerklæring, hvor ofte medarbejderen skal tage kontakt til virksomheden ved længere sygefravær, hvordan virksomheden holder kontakten til den sygemeldte medarbejder Sygefraværssamtaler Sygefraværsstatistik I en sygefraværsstatistik kan fx opgøres virksomhedens gennemsnitlige sygefravær eller den gennemsnitlige varighed af sygefravær
		Seniorer* Fastholdelse af seniorer Eksempler på fastholdelse af seniorer er at afholde seniorsamtaler, målrette efteruddannelsen mod seniorer, nedsætte seniorernes arbejdstid fx ved deltidsansættelse, give senioren mulighed for at få mindre krævende arbejdsopgaver eller sikre, at seniormedarbejderens viden og erfaring videregives i virksomheden
		Omskoling af medarbejdere Arbejdsprøvning i anden jobfunktion Eksempler på arbejdsprøvning kan være en lagermedarbejder, der flyttes fra tungt til let fysisk arbejde Kurser og uddannelse Eksempelvis pc-kørekort eller oplæring af anden medarbejder i ny jobfunktion
		Omlægning af opgaver Omstrukturering af arbejdsopgaver Eksempelvis fritagelse for belastende arbejdsopgaver, jobrotation og ændringer af arbejdsgange, midlertidigt skift til anden arbejdsopgave Ændring af arbejdstiden Eksempler på dette kan være kortere arbejdstid for medarbejderen (hele tiden eller i en periode) samt mulighed for at holde en fridag eller gå tidligt Gradvis tilbagevenden til arbejdet efter en periode med sygdom Eksempler herpå kan være, at medarbejderen starter på 20 timer om ugen
		Bedre indretning af arbejdspladsen Ændringer i indretningen af arbejdspladsen Eksempler herpå kan være anskaffelse af ergonomiske stole eller anskaffelse af bestemte hjælpemidler Fleksibel arbejdstid Eksempler på dette kan være hjemmearbejdsplads eller mulighed for fx at møde tidligt og gå tidligt
		Støtte til medarbejderen Hjælp i tilfælde af personlig krise Hjælpen kan fx være i form af orlov i en aftalt periode, mulighed for at gå på deltid eller tilbud om psykologhjælp til medarbejderen Støtte til medarbejdere, der vender tilbage til arbejdspladsen efter længere tids fravær Eksempler herpå kan være jævnlige samtaler mellem medarbejderen og nærmeste leder eller en ordning, hvor medarbejderen som udgangspunkt arbejder fuld tid, men har mulighed for at gå tidligt hver dag.

* Både ”sygefravær” og ”seniorer” indeholder elementer af forebyggelse, men er placeret under fastholdelse, fordi begge aktiviteter i sidste ende handler om, at virksomheden gør en indsats for at fastholde sine medarbejdere på arbejdspladsen.

INTEGRATION

Gør i dag

Relevant fremover

Integration Ansættelse af medarbejdere fra udsatte grupper Eksempler på dette er at ansætte: personer med nedsat arbejdsevne, personer med anden etnisk oprindelse, personer, som har været langtidsledige, personer med manglende sociale kompetencer

3.7. Arbejd selv 2: Proces for medarbejderaktiviteter

Dette skema giver jer et forslag til, hvilke ting I kan undersøge, og hvilke spørgsmål der kan være gode at få svar på, når I ønsker at arbejde med CSR-medarbejderaktiviteter. Spørgsmålene er listet efter vores bud på en logisk rækkefølge.

Rækkefølge i processen	Kommentarer
1. Hvad er jeres motivation for at arbejde med medarbejderaktiviteter? Hvilke udfordringer står jeres virksomhed overfor? Vil I fx gerne tiltrække medarbejdere, øge den generelle trivsel i jeres virksomhed, sikre at alle ressourcer i virksomheden kommer i spil etc.  Er der en bestemt del af kulturen i virksomheden, I gerne vil fremme?
2. Hvilken aktivitet opfylder bedst jeres behov? Hvordan kan I bedst imødegå de udfordringer, jeres virksomhed står overfor? Hvis I fx har et højt sygefravær, og har en målsætning om at nedbringe det, kan I fokusere på at lave trivselssamtaler og have en procedure for, hvordan I bevarer kontakten til en medarbejder, der er langtidssygemeldt.
3. Hvor kan I få det største udbytte af jeres indsats? Når I vælger en aktivitet, er det vigtigt at vurdere indsatsen i forhold til udbyttet. Det handler om at optimere arbejdsbetingelserne, så det gavner virksomheden som helhed.  Det er en god idé at vælge et område, hvor I bygger ovenpå noget, der allerede fungerer godt i virksomheden. Når I vælger, hvilken aktivitet I vil lave, er det godt at kigge på, hvilke tiltag I tidligere har indført med succes i virksomheden, og hvad I gjorde i den situation, for at det skulle lykkes.
4. Hvilke barrierer er der i jeres virksomhed? Det er vigtigt at tage højde for, hvilken kultur der er i jeres virksomhed, når I vælger at lave en aktivitet rettet mod medarbejderne. Nogle medarbejdere kan opfatte det som om, virksomheden trænger ind på deres private område, hvis I fx laver sundhedsfremmende aktiviteter som sund kost eller rygeafvænning. Hvordan er tonen i virksomheden? Hvordan kommunikerer I i virksomheden? Uformel mund til mund kommunikation Skriftligt ved møder  Er der evt. forskelle i kommunikationsformen mellem afdelinger i virksomheden Vær opmærksom på evt. konflikter, der kan opstå som følge af, at I laver aktiviteter på medarbejderområdet – det er vigtigt, at I anerkender, at forandringer kan skabe konflikter, og at I er klar til at håndtere dem.
5. Vær åbne over for medarbejderne om, hvad jeres intentioner er for at lave aktiviteten Brug den eksisterende organisering – fx Samarbejdsudvalget. Hvis I har et samarbejdsudvalg, bør udvalget altid være med, når jeres virksomhed skal lave ændringer i personalepolitikken. Der findes sikkert allerede procedurer på jeres arbejdsplads, som tager hånd om nogle af de ting, der findes under medarbejderaktiviteter. I kan eksempelvis tage udgangspunkt i den eksisterende arbejdspladsvurdering og udbygge den. Det skaber større tillid fra medarbejdernes side, hvis de er involveret i projektet og kender ledelsens intentioner. Åbenhed har afgørende betydning for, at aktiviteten lykkes, og at medarbejderne bakker op om det. Åbenhed drejer sig også om: At forklare, hvem der er målgruppen for aktiviteten At være åbne om, hvilke aftaler der laves mellem ledelsen og de enkelte medarbejdere.
6. Hvordan gør I rent praktisk? Fastlæg, hvordan I vil håndtere situationer, når de opstår og lav faste procedurer. Fx: Hvem skal medarbejdere melde sig syge til? Skal der være en person, som er ansvarlig for at gribe ind, hvis en medarbejder viser tegn på stress, har et alkoholproblem eller andet? Vil I uddanne mentorer, der kan hjælpe nye medarbejdere med at komme ind på arbejdspladsen, fx medarbejdere med anden kulturel baggrund, eller medarbejdere, der har været langtidsledige? Hvis en medarbejder fx arbejder på nedsat tid i en periode, hvem skal så overtage hans eller hendes opgaver? Vil I bruge vikarbistand eller prioritere mellem opgaverne? Sørg for kommunikation til kollegaerne Hvis der laves aftaler mellem en medarbejder og ledelsen, er det vigtigt, at der også tages højde for, hvordan aftalen påvirker kollegaerne. Det er vigtigt, at kollegaerne inddrages, og at I fortæller dem, hvordan I har tænkt jer at løse ressourceproblemet.
7. Evaluér aktiviteten Når I laver en aktivitet, er det vigtigt at overveje: Hvordan vil I følge op på aktiviteten? Det kan være en god idé at sætte målbare mål, som I vil nå Det er vigtigt, at I udnævner en person i virksomheden, der er ansvarlig for, at der løbende bliver fulgt op på aktiviteten. Det er også en god idé at aftale en dato for, hvornår I vil evaluere aktiviteten. Hvordan vil I videreføre aktiviteten? Hvis aktiviteten har været en succes, kan I overveje at gøre den til en fast del af jeres virksomheds dagligdag. I kan også vurdere, om evalueringen har peget på områder, hvor aktiviteten kan ændres.

3.8. Arbejd selv 3: Fokus på sundhedsfremme på arbejdspladsen

Sygefravær, arbejdsophør og tilbagevenden til arbejde påvirkes af mange faktorer inden for arbejdsmiljø, helbred, livsstil og sociodemografi (køn, alder, uddannelse og økonomi). Mens der for nogle af disse faktorer er enighed i forskningen om deres betydning, har forskerne ikke klarlagt sammenhængen i alle faktorer.

En sundhedsfremmende indsats⁶
Arbejdsmiljøet og virksomhedens CSR-indsats hører med, når man vil fremme sundheden på arbejdspladsen. Der er tre ben i den sundhedsfremmende indsats på arbejdspladsen:

SUNDHEDSFREMMENDE INDSATS
Livsstil Fx rygning, kost og motion	Arbejdsmiljø Fx indretning af arbejdspladsen, støj og psykisk arbejdsmiljø. Et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø betyder meget for de ansattes sundhed og trivsel. Ensformigt og nedslidende arbejde og hårde fysiske belastninger er nedbrydende for sundheden. På samme måde er det også vigtigt, at der er en god omgangstone på arbejdspladsen, at ingen bliver mobbet, frosset ud osv.	Socialtengagement Fx fraværspolitik, integrationspolitik og fastholdelsespolitik. Det er vigtigt, hvordan virksomheden fx tackler sygefravær, om de ansatte har fleksible arbejdsvilkår, og om virksomheden kan rumme personer, som af den ene eller den anden grund har problemer med at passe et almindeligt fuldtidsjob.

Hvis sundhedsindsatsen skal give gevinst for både virksomheden og den enkelte medarbejder, skal indsatsen både påvirke medarbejderens holdninger samt virksomhedens miljø og kultur.

For at få en god og sund arbejdsplads er det nødvendigt at tænke helhedsorienteret og prioritere jeres indsatser. Det sikrer, at I sætter ind på de rigtige områder. At arbejde sammenhængende indebærer, at I tænker tingene sammen i både planlægningen, gennemførelsen og forankringen af aktiviteterne. I skal fx overveje, hvilke konsekvenser et tiltag på arbejdsmiljøområdet kan få for sundheden eller det samfundsmæssige engagement og omvendt.

Her er inspiration til, hvordan I kan gribe det an, hvis I vil arbejde med sundhedsfremmende aktiviteter i jeres virksomhed:

1. Hvad er formålet med jeres sundhedsfremmeindsats?

Jeres sundhedspolitik skal hænge sammen med jeres virksomheds øvrige værdier (værdigrundlag). I kan også tænke på, hvilken retning I gerne vil have jeres virksomhed til at bevæge sig i, og hvordan jeres sundhedspolitik kan blive en del af dette. Formålet kan fx være: At fremme sundhed og trivsel blandt medarbejderne t blive arbejdsmiljøcertificeret.

2. Hvilke problemstillinger er relevante i jeres virksomhed?

I skemaet, der omhandler forebyggelse kan I få et overblik over, hvilke sundhedsfremmende aktiviteter I allerede laver, og hvilken effekt disse aktiviteter har. Derudover kan skemaet hjælpe jer til at overveje, om der er andre sundhedsfremmende aktiviteter, som I kan have gavn af at lave i jeres virksomhed. Det er vigtigt, at I tænker aktiviteterne i forhold til jeres virksomheds kerneforretning og de udfordringer og muligheder, som I står overfor. På den måde vælger I de aktiviteter, som vil gavne jeres virksomhed mest.

3. Hvor kan I få det største udbytte af jeres indsats?

Det er vigtigt at vurdere jeres indsats i forhold til udbyttet. Nogle aktiviteter kræver flere ressourcer end andre, og det kan være en god idé at vurdere, hvilken effekt en aktivitet vil have i jeres virksomhed i forhold til, hvor mange ressourcer det kræver at iværksætte den. Motivationen fra medarbejderne kan også være med i overvejelserne, eftersom opbakning fra medarbejderne er centralt for, at den sundhedsfremmende indsats lykkes.

4. Hvilke faldgruber og udfordringer kan der være i arbejdet?

Er der særlige forhold i jeres virksomhed, som kan påvirke jeres indsats og eventuelt modarbejde indsatsen? Når I taler om sundhedsfremme med jeres medarbejdere, kan det være nødvendigt at spørge ind til meget personlige ting, fx medarbejdernes alkoholforbrug, hvilket kan være medvirkende til, at nogle medarbejdere gør modstand mod sundhedsfremmeindsatsen. Kommunikér på forhånd, hvad I skal bruge de private spørgsmål til, om spørgsmålene kan besvares anonymt osv.

5. Få sundhedsfremme ind i jeres virksomheds dagligdag

Når I laver en sundhedspolitik, skal I altid sørge for at inddrage samarbejdsudvalget. Samarbejdsudvalget bør i øvrigt altid være med, når jeres virksomhed skal lave ændringer i personalepolitikken. Derudover er det en god idé at bruge den eksisterende organisering i virksomheden. Der findes sikkert allerede procedurer på jeres arbejdsplads, som tager hånd om nogle af de ting, der hører til under sundhedsfremme. I kan eksempelvis tage udgangspunkt i den eksisterende arbejdspladsvurdering og udbygge den til også at omfatte fx regler for rygning eller motion på arbejdspladsen. Det er vigtigt at involvere medarbejderne og være i dialog med dem om sundhedsfremmeindsatsen på jeres arbejdsplads. Sørg for, at medarbejderne er med i hele processen, så de ikke føler, at sundhedsfremme bliver trukket nedover hovedet på dem.

6. Lav konkrete mål og en handlingsplan

Nedskriv en handlingsplan med de indsatsområder, I vil arbejde med i jeres virksomhed. Det kan fx være sund kost, rygning eller motion. Lav også mål for jeres indsatsområder. Det kunne fx være, at 50 % af jeres medarbejdere skal være i gang med motion om et år.

7. Evaluér projektet

Det er vigtigt at I udnævner en person i virksomheden, der er ansvarlig for, at der løbende bliver fulgt op på de aktiviteter, I iværksætter. Det er også en god idé at aftale en dato for, hvornår I vil evaluere aktiviteterne. Når I evaluerer jeres aktiviteter kan I også overveje, hvordan I vil videreføre aktiviteten. Hvis aktiviteten har været en succes, kan I overveje at gøre den til en fast del af jeres virksomheds dagligdag. I kan også vurdere, om evalueringen har peget på områder, hvor aktiviteten kan ændres.

Vil I vide mere om sundhedsfremme?

Nationalt Center for Sundhedsfremme på Arbejdspladsen Her kan I finde information om, hvad I kan gøre, hvis I fx vil udarbejde en rygepolitik eller en alkoholpolitik. Der er også materiale om arbejdsmiljø m.m. på hjemmesiden. Se www.ncsa.dk   Arbejdspladsens Sundhedsprofil Et værktøj, som kan hjælpe jer til at gøre status over sundheden på jeres arbejdsplads. Her findes bl.a. oplysninger om det fysiske, psykiske og sociale arbejdsmiljø. Værktøjet kan findes på www.ncsa.dk   Virksomhedens sundhedspolitik – trin for trin Kan findes på www.ncsa.dk under publikationer En sundere arbejdsplads – idékatalog Et idékatalog med konkrete aktiviteter, som kan mindske sygefravær og øge jeres medarbejderes sundhed – kan findes på www.ncsa.dk   Dansk Firmaidrætsforbund: www.dfif.dk   Her kan I finde inspiration til motion og firmaidræt.

Sund kost – inspiration til processen

	Kommentarer
1. Hvad gør jeres virksomhed i dag?  Har I en særlig kantineordning? Gratis frugt på arbejdspladsen? Isvandsautomater? Andet?
2. Hvem skal tage initiativ til at fremme sund kost på jeres arbejdsplads?
3. Hvad kan jeres virksomhed få ud at sætte fokus på sund kost? Fx kan sygefraværet mindskes ved at medarbejderne bliver sundere.
4. Hvordan er det relevant for jeres virksomhed at arbejde med sund kost? Inspiration til aktiviteter Foredrag om emnet Kampagne med fokus på sund mad Sundere retter i kantinen Viden om sunde madpakker Etablere fælles madordning/frokostklub Sunde alternativer til kager og slik ved møder og arrangementer Isvandsautomater i stedet for sodavandsautomater Pjecer og opskrifter på sund mad
5. Er der behov for hjælp udefra? Det kunne være konsulenthjælp eller kurser. Er det for eksempel en mulighed, at kantinepersonalet bliver uddannet i sund mad, eller er der tale om en ekstern person, der holder foredrag om sunde madpakker for alle medarbejdere i virksomheden?
6. Skal der skaffes økonomiske midler og hvor kan de findes? Vil virksomheden betale Skal medarbejderne selv bidrage Kan det finansieres via kantinens madordning (hvis der er sådan en i virksomheden) Findes der alternative finansieringsmuligheder Andet?
7. Hvordan kan projektet formidles til alle medarbejdere? Eksempelvis gennem personaleblad, personaleforening, konkurrencer etc. Hvordan kan man inddrage medarbejdere aktivt og få deres forslag med? Skal der eksempelvis være et kick-off-arrangement, som sætter fokus på sund kost? Andet
8. Hvem skal stå for den daglige opfølgning på aktiviteten? Er det den samme person, som tager initiativ til aktiviteten, eller skal der nedsættes en arbejdsgruppe – eksempelvis med repræsentanter for medarbejdere, ledere, kantinepersonale, sikkerhedsudvalg, tillidsmand, samarbejdsudvalg m.fl.?
9. Hvordan og hvornår skal aktiviteten evalueres? Det kan være ved et medarbejdermøde eller lignende. Det er godt at have fastsat tidspunkter for evaluering på forhånd, så projektet ikke ”bliver glemt” i den travle dagligdag.

Kilder: Rambøll Management
NCSA: En sundere arbejdsplads – idékatalog, 2005 (www.ncsa.dk)
Ministeriet for Familie- og Forbrugeranliggender og Fagligt Fælles Forbund, 3F: Idémappen Mad på Arbejde

Vi kan henvise til et eksempel på en handlingsplan om sund kost i en mindre virksomhed. Eksemplet er hentet fra ”Idémappen Mad på arbejde”, som er udgivet af Ministeriet for Familie- og Forbrugeranliggender og Fagligt Fælles Forbund, 3F. I kan finde hele mappen på http://www.foedevarestyrelsen.dk/FDir/Publications/2005901/Rapport1.asp

3.9. Arbejd selv 4: Fysisk og psykisk arbejdsmiljø

Virksomhedens fysiske og psykiske arbejdsmiljø varetages af ledelse og medarbejdere i forening igennem en række foranstaltninger, der primært er baseret på lov om arbejdsmiljø og en række bekendtgørelser og anvisninger, der alle sammen kan findes på Arbejdstilsynets hjemmeside.

Minimum hvert tredje år skal virksomheden gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV), der indeholder en række spørgsmål om de fysiske og psykiske arbejdsforhold i virksomheden. På Arbejdstilsynets hjemmeside findes der et stort antal Arbejdsmiljøvejvisere, der kan hjælpe med at sammensætte en APV, der passer til virksomheden, og som dækker dens særlige behov og arbejdsforhold.

Arbejdsmiljøledelse

Virksomheder der har ønske om, og behov for at gøre noget særligt ud af arbejdsmiljøet, og/eller som i forvejen er miljøcertificeret i henhold til ISO 14001, kan have fordel af at få certificeret arbejdsmiljøet i henhold til standarden OHSAS 18001. Virksomheden skal dog samtidig opfylde følgende betingelser:

• Virksomheden eller produktionsenheden må ikke have væsentlige arbejdsmiljøproblemer, der vil kunne medføre et påbud i henhold til lov om arbejdsmiljø.
• Virksomheden eller produktionsenheden skal have udformet, gennemført og vedligeholdt procedurer samt udarbejdet handlingsplaner, der svarer til en korrekt gennemførelse af APV.

Når dette er opfyldt, bliver virksomheden ligestillet med virksomheder, der har erhvervet et arbejdsmiljøcertifikat efter lov nr. 442 af 7. juni 2001 om arbejdsmiljøcertifikat til virksomheder med hensyn til, at:

a) være undtaget fra pligten til at oprette bedriftssundhedstjeneste,
b) være undtaget fra screeningsbesøg, og 
c) have ret til at få tildelt og offentliggjort en grøn smiley, jf. bekendtgørelse om offentliggørelse af virksomhedernes arbejdsmiljø mv. (Smiley-ordningen).

Efterfølgende vil vi behandle hhv. sygefravær og stress på arbejdspladsen som særlige indsatsområder.

Her kan I få mere at vide om arbejdsmiljø

www.arbejdsmiljoviden.dk er Videnscenter for Arbejdsmiljøs hjemmeside. Her kan I læse om fx fysisk og psykisk arbejdsmiljø, samt mobning og stress. Der er også værktøjer til at teste dig selv og teste jeres viden om arbejdsmiljø. Arbejdstilsynet: www.at.dk. Her kan I læse mere om fx regler og love for arbejdsmiljøet på jeres arbejdsplads. Beskæftigelsesministeriet: www.bm.dk. Her kan I læse mere om arbejdsmiljø, fx love og regler inden for området. På CSR Kompasset – www.csrkompasset.dk – er der en lettilgængelig oversigt over forskellige medarbejderaktiviteter, som virksomheden kan gå i gang med. www.ncsa.dk – Nationalt Center for Sundhedsfremme på Arbejdspladsen. Her kan I finde information om, hvad I kan gøre, hvis I fx vil udarbejde en rygepolitik eller en alkoholpolitik. Der er også materiale om arbejdsmiljø m.m. på hjemmesiden. Arbejdspladsens Sundhedsprofil er et værktøj, som kan hjælpe dig til at gøre status over sundheden på jeres arbejdsplads. Her findes bl.a. oplysninger om det fysiske, psykiske og sociale arbejdsmiljø. Værktøjet kan findes på www.ncsa.dk   Virksomhedens sundhedspolitik – trin for trin – kan findes på www.ncsa.dk  under publikationer En sundere arbejdsplads – idékatalog med konkrete aktiviteter, som kan mindske sygefravær og øge jeres medarbejderes sundhed – kan findes på www.ncsa.dk   Arbejdsmiljø Indekset. Bruges til at vurdere jeres virksomheds arbejdsmiljø. Det kan bl.a. bruges til at formulere mål for arbejdsmiljøet eller til at kommunikere jeres virksomheds forhold ud til jeres samarbejdspartnere. I kan finde værktøjet på www.kpmg.dk   Portalen www.godarbejdslyst.dk. Her kan I finde information, materialer og værktøjer om psykisk arbejdsmiljø, fx mobning og stress.

4 a: Sygefravær

Årsagerne til sygefravær⁷
Nedenstående er en kort gennemgang af den viden, der findes om årsagerne til sygefravær.

Indflydelse. Ansatte, som kun har begrænset indflydelse på deres arbejdssituation, har et forhøjet sygefravær. Psykologiske krav. Høje psykologiske krav som fx stort ansvar og høj koncentration i arbejdet kan give højt sygefravær. Men det modsatte er også tilfældet, hvor ansatte med høje krav på arbejde har lavere sygefravær. En forklaring kan være, at nogle job med høje psykologiske krav samtidig er mere fleksible og giver mere indflydelse. Det gør det nemmere at håndtere høje krav. Social støtte på arbejdet. Ansatte, som får god social støtte på arbejdet, har flere ressourcer til at klare krævende situationer. Derfor har de lavere sygefravær. En del undersøgelser støtter denne antagelse. Men andre tyder på, at sammenhængen mellem social støtte og sygefravær kan være mere kompleks. Sikkerhed i ansættelsen og retfærdighed. Høj usikkerhed i ansættelsen, fx angst for at blive fyret, nedskæringer og oplevelse af uretfærdighed fører til forhøjet sygefravær. Forudsigelighed. Hvis det er svært at forudsige, hvad der sker på jobbet, giver det højere sygefravær. Udbrændthed. Ved arbejde med mennesker (fx sygeplejersker og fængselsbetjente) er det vigtigt ikke at tabe engagementet og blive udbrændt. Ellers fører det til sygefravær. Fysisk arbejdsmiljø. Tungt fysisk arbejde kan give sygefravær. Livsstilsfaktorer påvirker også sygefraværet. Dette er veldokumenteret for rygning, og der er også undersøgelser der tyder på højere fravær ved fysisk inaktivitet, overvægt og stort alkoholforbrug. Socioøkonomiske forhold. Mennesker med lav social og økonomisk status har en forhøjet risiko for sygefravær.

Når årsagerne til sygefravær kortlægges, kan det også være relevant at overveje typen af sygefravær, fx om sygefraværet skyldes fysisk sygdom som influenza eller psykisk sygdom som udbrændthed. Desuden kan længden af sygefraværet tages med i overvejelserne, fx om fraværet er kortvarigt eller langvarigt, og hvor hyppigt det finder sted.

Så meget koster sygefravær jeres virksomhed
Ifølge DA og DHS er det gennemsnitlige sygefravær i danske virksomheder på 3,15 pct. Det svarer til ca. 7 fraværsdage for hver medarbejder årligt. Tallene er inklusive sygdom, børns sygedage og sygdom i forbindelse med arbejdsulykker.⁸

Hvad sygefravær koster er individuelt fra virksomhed til virksomhed, men der er penge at spare ved at arbejde med at nedbringe virksomhedens sygefravær.

En virksomhed, som beskæftiger 50 medarbejdere med en gennemsnitlig dagløn på 1000 kr. og gennemsnitligt sygefravær, har altså en årlig udgift til sygefravær på ca. 350.000 kr.9

Det er naturligvis væsentligt at bemærke årsagen til sygefravær, hvis man vil reducere det. Man kan ikke forvente at udrydde sygefravær, men ofte kan det reduceres.

Da det stadig er meget forskelligt, hvordan man opgør sygefravær i forskellige brancheorganisationer, kan I kontakte jeres brancheorganisation for at tjekke, hvilken udregningsmetode de anbefaler/benytter.

Regn selv jeres virksomheds direkte udgifter til sygefravær ud via følgende formel:

Ved at arbejde med sundhedsfremme kan I reducere sygefraværet i jeres virksomhed, og dermed undgå nogle af de indirekte omkostninger, der er forbundet med sygefravær – bl.a.:

• Udgifter til vikarer
• Problemer med at levere, hvilket kan medføre tab af kunder eller ordrer
• Fald i produktivitet og kvalitet
• Omorganisering af arbejdet
• Mere arbejde til kollegerne og dermed risiko for stress
• Vanskeligheder ved at rekruttere og fastholde medarbejdere.

Det skal dog understreges, at det naturligvis er vigtigt at undersøge årsagerne til sygefraværet i jeres virksomhed for at kunne gøre noget ved det.

4 b: Stress
Dette materiale er udviklet til at hjælpe jer i arbejdet med at mindske stress blandt jeres medarbejdere.

I mange virksomheder er der en fælles holdning til stress, men den er ofte ikke blevet skrevet ned. Ved at arbejde med og nedskrive holdningen til stress i en politik, kommer holdningen nemmere til at fungere som et ledelsesværktøj.

Formålet med en stresspolitik er, at den skal forebygge og afhjælpe problemer med stress. Brug nedenstående skema til inspiration, når I skal lave en stresspolitik i jeres egen virksomhed.

INDLEDENDE OVERVEJELSER OM STRESS	KOMMENTARER
Hvad gør jeres virksomhed for at forbygge og håndtere stress i dag?
Hvem skal tage initiativ til en stresspolitik? Kan I selv gøre noget eller skal I henvende jer til jeres leder, sikkerhedsorganisation, tillidsmand, samarbejdsudvalget, HR-afdeling eller andre?
Kan stresspolitikken indgå i andre af virksomhedens politikker? Eksempelvis som del af personalepolitikken, sundhedspolitikken m.fl.
Skal der nedsættes en arbejdsgruppe til at udarbejde stresspolitikken? Hvem skal være repræsenteret i arbejdsgruppen? Leder, sikkerhedsorganisation, tillidsmand, samarbejdsudvalget, HR-afdeling eller andre?
Hvordan bliver hele virksomheden inddraget i udarbejdelsen af stresspolitikken? Skal der eksempelvis være et indledende debatmøde, en trivselsundersøgelse eller andet?

UDARBEJDELSE AF STRESSPOLITIK	KOMMENTARER
Hvad er min virksomheds holdning til stress? Inspiration til forhold, der forebygger stress og som kan indtænkes i politikken: Indflydelse på eget arbejde Mening og sammenhæng i jobbet Forudsigelighed Støtte Belønning
Hvem har hvilket ansvar for at håndtere og forebygge stress? Hvad kan jeres leder gøre? Hvad kan jeres kollegaer gøre? Hvad kan I selv gøre?
Hvordan gribes der ind over for stress på jeres arbejdsplads? Skal der eksempelvis være faste procedurer for samtaler med medarbejdere, der virker stressede?
Hvordan følger virksomheden op på medarbejdere, der er stressramte, når de vender tilbage til arbejdspladsen? Skal der eksempelvis være mulighed for, at de kan starte langsomt? Skal virksomheden sørge for at holde kontakt til medarbejdere, mens de er sygemeldte?

KOMMUNIKATION, OPFØLGNING OG EVALUERING	KOMMENTARER
Hvordan skal stresspolitikken formidles til virksomhedens medarbejdere? Hvem skal formidle det og hvordan? Eksempelvis på møder, via intranet, personaleblad eller andet? Stresspolitikken skal sende et klart signal til alle i virksomheden. Derfor er det vigtigt at overveje, hvordan politikken skal formidles. Det skal gøres synligt for alle, at politikken er indført.
Hvem skal sørge for, at der bliver fulgt op på de målsætninger, der er fastsat i stresspolitikken? Det er vigtigt at der bliver fulgt op på stresspolitikken, så den bliver handling og ikke kun ord, og derfor er det vigtigt, at der er en person/ arbejdsgruppe som er ansvarlig for opfølgning. Når stresspolitikken har fungeret et stykke tid, er det også en god idé at synliggøre de resultater, politikken har ført til, fx større jobtilfredshed, faldende sygefravær og mindre gennemstrømning af medarbejdere.
Hvordan skal stresspolitikken evalueres? Eksempelvis ved medarbejdermøde en gang årligt, via spørgeskemaundersøgelse, ved årlige trivselsundersøgelser eller andet?

Kilder: DHS: Undgå stress – det betaler sig, 2003
NCSA: En sundere arbejdsplads – idékatalog, 2005

EKSEMPEL PÅ EN STRESSPOLITIK

Vores virksomhed skal være kendetegnet ved engagement, arbejdsglæde, få sygedage, effektivitet og gode resultater. For at nå vores mål vil vi derfor arbejde for at undgå negativ stress i virksomheden. Vi vil styrke de forhold, der fremmer medarbejdernes engagement og arbejdsglæde, så vi kan forebygge stress. Samtidig vil vi tage fat på de forhold, som påvirker trivslen negativt. Vi vil blandt andet sikre, at alle i virksomheden ved, hvad de skal gøre for at forebygge og afhjælpe stressproblemer. Både medarbejdere og ledere skal reagere, hvis de observerer tegn på stress som fx længerevarende ændringer i adfærd og fysisk tilstand. Den enkelte medarbejder bør være opmærksom på sin krops signaler og reagere, hvis der viser sig stresstegn. Medarbejderen bør gøre nærmeste leder opmærksom på problemet. Konstaterer en medarbejder, at en kollega over en længere periode har vist reaktioner, der kan signalere stress, er det en god idé at spørge kollegaen, om han/hun har det godt, og om han/hun har brug for hjælp. Har en leder oplevet, at en medarbejder over en længere periode har ændret adfærd eller fysisk tilstand, er det en god idé at tage en samtale med medarbejderen. Samtalen skal klarlægge, hvad problemet er – og hvad der kan gøres ved det. Bliver problemerne ikke taget i opløbet, kan det resultere i stress med langtidssygemelding til følge. Når en stressramt medarbejder eller kollega vender tilbage til arbejdet, har både lederen og kollegerne pligt til at hjælpe medarbejderen i gang igen.

Kilde: DHS: Undgå stress – det betaler sig, 2003

Andre værktøjer, som kan forebygge stress og supplere en stresspolitik

Gør i dag	Relevant fremover
Aktiviteter
		Informationskanaler Det er vigtigt at bruge virksomhedens informationskanaler, fx personalemøder og -samtaler, personaleblade, e-mails, intranet eller andre kanaler, til at formidle virksomhedens vision, strategi, indsatsområder m.m., så det er klart for alle medarbejdere.
		Medarbejderudviklingssamtaler En medarbejderudviklingssamtale er en samtale, hvor lederen og medarbejderen klarlægger gensidige ønsker og forventninger til arbejdet og hinanden. Medarbejderen og lederen evaluerer og planlægger også medarbejderens arbejde og faglige og personlige udvikling.
		Tilfredshedsmålinger Med målinger af medarbejdernes tilfredshed kan der hurtigt sættes ind over for problemer, der er under opsejling
		Sociale arrangementer Et godt socialt forhold fungerer som et skjold mod dårlig trivsel og stress. Sociale arrangementer kan være kunstklubber, firmafester, sportsarrangementer m.m.
		Introduktion til nye medarbejdere En grundig introduktion til nye medarbejdere i virksomheden betyder, at de hurtigere finder sig til rette.

Kilder: DHS: Undgå stress – det betaler sig, 200 og, NCSA: En sundere arbejdsplads – idékatalog, 2005

3.10. Arbejd selv 5: Fokus på fastholdelse af seniorer

Seniorer besidder ofte kompetencer, som er vigtige for jeres virksomhed. Derfor kan der være god grund til at gøre en indsats for at fastholde de seniorer i jeres virksomhed, der eventuelt påtænker at trække sig tilbage tidligt. Når jeres virksomhed sætter fokus på seniorer, kan I være opmærksomme på, at ikke alle medarbejdere over en vis alder føler sig som seniorer, og at de måske ikke føler, at de har behov for, at der bliver taget særlige hensyn til dem. Det er også vigtigt at overveje, hvilken aldersgruppe I vil benævne seniorer.

En undersøgelse, som Rambøll Management og Jesper Wégens fra Gerontologisk Institut har lavet i samarbejde med Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd, Finansforbundet og Dansk Sygeplejeråd i 2005, viser, at seniorer besidder en række specifikke kompetencer, som kan være værdifulde for jeres virksomhed. Det drejer sig om:

• Ansvarlighed
• Kvalitetssans
• Faglighed
• Overblik
• Stor almen og baggrundsviden
• Er gode til at lytte og forstå
• Deres erfaring er værdifuld for arbejdspladsen.

Desuden har Rambøll Management lavet en undersøgelse for Nordisk Ministerråd om seniorers konkurrencekraft, hvor det ses, at seniorerne på en lang række områder i højere grad end deres yngre kollegaer har de kompetencer, som virksomhederne efterspørger, når de rekrutterer nye medarbejdere, såsom loyalitet, ansvar, kvalitetssans og faglighed. Undersøgelsen konkluderer, at en personalemæssig spredning af unge og ældre medarbejdere og en mangfoldighed af kompetencer på arbejdspladsen giver de bedste rammebetingelser for værdiskabelse i virksomheden.

Senioraftaler
En senioraftale er en helt individuel aftale mellem en arbejdsgiver og en senior om arbejdsvilkår, der er anderledes end standard. Det kan være alt lige fra en ugentlig fridag til andre opgaver og jobfunktioner. Præcis dét, der skal til, for at den enkelte lønmodtager vælger at blive et par år ekstra på arbejdsmarkedet.

Det er naturligvis meget forskelligt fra den ene arbejdsplads til den anden, hvilke senioraftaler det er muligt at indgå. Ligesom det er individuelt, hvilke krav og ønsker medarbejder og arbejdsgiver har til en senioraftale.

En senioraftale udarbejdes som regel af arbejdsgiveren/lederen og medarbejderen i fællesskab. Og senioraftalen vil oftest dreje sig om et eller flere af nedenstående punkter:

Deltid – nedsat tid:

• En eller flere fridage hver uge eller hver måned
• At møde en time senere eller en time tidligere fri end før
• Ret til længere ferie eller mulighed for at gå på orlov
• Arbejdstiden kan også nedsættes gradvist. Fx ved en aftale om, at medarbejderen har 35 timer om ugen i et halvt år for derefter at gå yderligere ned i tid.

Delejob
Det kan også være en mulighed at dele medarbejderens job med en kollega. Nogle virksomheder aftaler med to medarbejdere, at de deler et job, så begge arbejder på halv tid. De behøver ikke nødvendigvis at være seniorer begge to. Andre kollegaer kan fx have mindre børn eller af andre grunde ønske nedsat tid i en periode.

Fleksibel tid
En senioraftale kan også handle om, at medarbejderen får mere fleksible arbejdstider og fx ikke arbejder hver dag fra kl. 8-16. Selvom det kan kræve planlægning, at medarbejdere har fleksible arbejdstider eller hjemmearbejdspladser, så er det allerede praksis i mange virksomheder.

Økonomi
Nedsat arbejdstid vil i mange tilfælde betyde, at medarbejderen går tilsvarende ned i løn. Det kan også få betydning for pensionsindbetalingen. I nogle tilfælde er der dog åbnet mulighed for aftaler om fortsat fuld pensionsindbetaling. Det gælder både på private og offentlige arbejdspladser.

Nedsat arbejdstid har også betydning for, hvor meget medarbejderen får udbetalt i dagpenge, i tilfælde af ledighed. Derfor er det vigtigt, at medarbejderen spørger sin a-kasse og/eller sin fagforening til råds, inden en aftale om nedsat tid underskrives.

Arbejdsopgaver og indflydelse
Hvis medarbejderen får nedsat arbejdstid, men stadig har den samme mængde arbejdsopgaver, vil det betyde mere travlhed og måske også mere stress. Derfor er det i de fleste tilfælde en fordel, at medarbejderen får tilpasset sine arbejdsopgaver, så de passer til den nye arbejdstid.

Nedsat arbejdstid kan også betyde, at medarbejderen får mindre indflydelse og føling med udviklingen på arbejdspladsen, hvis fx møder ligger uden for den nye arbejdstid. Derfor er det godt at koordinere med arbejdspladsen, så medarbejderen bliver holdt orienteret om, hvad der foregår på arbejdspladsen uden for arbejdstid.

Her er eksempler på seniormedarbejdere, der efter mange år med de samme opgaver og jobfunktioner, har fået nye opgaver og udfordringer: Sekretæren, der gerne vil opdatere virksomhedens hjemmeside Forsikringsagenten, der i kraft af sit overblik og menneskekendskab kan fungere som 'brandslukker' ved konfliktfyldte forhandlinger  Køkkenmedarbejderen, der gerne vil være med til at modtage børn om morgenen i vuggestuen Ingeniøren, der ønsker at blive udstationeret, fordi børnene nu er flyttet hjemmefra Rengøringsassistenten, der pga. sin erfaring kan kvalitetssikre kollegernes arbejde Håndværkeren, der pga. sin erfaring udarbejder tilbud til kunder Chaufføren, der med sit store kendskab til leverandørerne kan blive indkøbsassistent eller stå for reservedelslageret.

Nye arbejdsopgaver eller jobfunktioner
Måske har medarbejderen brug for at få mindre belastende arbejdsopgaver. Eller ønsker måske nye udfordringer ved at få andre opgaver eller funktioner.

Hvis medarbejderen får nye ansvarsområder, kan det også betyde nye opgaver, fx som mentor eller tutor for andre medarbejdere, måske for nye medarbejdere eller lærlinge.

En senioraftale kan også indebære, at medarbejderen trapper ned ved at blive fritaget for de mest krævende eller stressende arbejdsopgaver. Det kan også være, at medarbejderen ønsker at få færre typer af arbejdsopgaver, for i stedet at koncentrere sig om de arbejdsområder, som vedkommende er bedst til.

Måske vil det opleves som en degradering og som at blive kørt ud på et sidespor, hvis der sker ændringer i stillingsniveau eller ansvarsområde. Derfor er det vigtigt, at ændringen sker med respekt for medarbejderens egne ønsker. Hverken kolleger eller medarbejderen selv må opfatte en senioraftale som en degradering, men som et led i den gradvise tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet.

Kompetenceudvikling
Kompetenceudvikling kan indgå i senioraftalen ved, at leder og medarbejder træffer aftale om, at medarbejderen:

• Får bevis eller certifikater på de kvalifikationer, der løbende erhverves via det daglige arbejde
• Deltager i undervisning på lige fod med andre kolleger internt i virksomheden eller på eksterne kurser
• Får efteruddannelse for at kunne løse nye opgaver som fx mentor eller tutor, betjene nyt værktøj o. lign.

Ansættelsesform
Det kan fx være:

• Åremålsansættelse
  Medarbejder og leder aftaler hvert år – sikkert i en medarbejderudviklingssamtale (MUS), hvor længe ansættelsesforholdet skal fortsætte. Fx 1/2, 1, 2 eller 5 år.
• Projektansættelse
  Tilknytning til arbejdspladsen i en tidsbegrænset periode og til at løse en bestemt opgave.
• Fleksibel ansættelse
  Eksempelvis en aftale om tilknytning til virksomheden som konsulent til at løse specielle opgaver.
• Jobbytte
  Her har medarbejderen ikke det samme job hele tiden, men får fx i perioder mere udfordrende eller mindre belastende opgaver.
• Nedsat tid med hel, delvis eller ingen lønkompensation
  Hvis medarbejderen får nedsat arbejdstid, vil det som oftest betyde en tilsvarende lavere løn. Der er dog eksempler på individuelle senioraftaler med lønkompensation.
• Nedsat tid med fuld eller delvis pensionsopsparing
  Rammeaftalen for seniorpolitik for kommuner og amter giver mulighed for, at medarbejdere som 60-årig og derover kan få tilbud om at arbejde på nedsat tid, men opretholde fuld eller delvis pension, hvis forholdene på arbejdsstedet mv. tillader det. På det private arbejdsmarked er der også eksempler på individuelle senioraftaler med fuld eller delvis pensionsopsparing.

Efterfølgende kan I få inspiration til at vurdere, om jeres virksomhed kan have gavn af at gøre en indsats for at fastholde seniorer, og hvad I konkret kan gøre, alt afhængig af hvilke udfordringer I står overfor.

5 a: Fasthold seniorer i virksomheden

	Kommentarer:
1. Overvej hvilke udfordringer jeres virksomhed står overfor – fx:  Vanskeligheder ved at fastholde medarbejdere  Vanskeligheder ved at rekruttere nye medarbejdere Hårdt og nedslidende arbejdsmiljø – eks. ensidigt gentaget arbejde Stresset arbejdsmiljø – eks. krav om tempo og resultater Andet
2. Identificér, hvordan det kan gavne jeres virksomhed at gøre en aktiv indsats for at fastholde seniorer – fx: Fastholde kompetencer og viden i virksomheden Undgå at skulle rekruttere nye medarbejdere Undgå oplæring af nye medarbejdere Imødegå nuværende eller fremtidige rekrutteringsvanskeligheder Andet
3. Find ud af, hvem der skal tage initiativet – fx: Personalechefen Nærmeste leder I kan også overveje, om en af medarbejderne i jeres virksomhed skal fungere som ForandringsAgent. En ForandringsAgent er en medarbejder, der arbejder for at øge arbejdskvaliteten for seniormedarbejderne i virksomheden. Se eksempler på ForandringsAgentens opgaver nedenfor Andre
4. Involvér samarbejdsudvalget Hvis jeres virksomhed har et samarbejdsudvalg, skal I altid inddrage det, når I laver ændringer, der berører medarbejderne.
5. Definér, hvornår en medarbejder er senior i jeres virksomhed Nogle virksomheder kalder medarbejdere seniorer, når de er over en vis alder, fx 50 år. I kan være opmærksomme på, at nogle medarbejdere måske ikke føler sig som seniorer og føler, at de kan yde det samme som resten af firmaet, og måske bliver stødt over at få særbehandling. I kan her overveje, om seniorpolitikken eksempelvis skal være en fast del af medarbejdersamtalerne, hvor I kan vurdere/diskutere med medarbejderen, om det er på tide med en seniorpolitik.
6. Hvordan og hvornår skal I tage samtalen med seniormedarbejderen? En mulighed kan være at indarbejde seniorsamtalen i jeres medarbejderudviklingssamtale. Nedenfor kan I se eksempler på nogle overvejelser, som det er vigtigt at gøre sig med hensyn til seniorsamtalen. a) Seniorsamtalen I mange virksomheder gennemfører personaleansvarlige årlige medarbejdersamtaler for at afklare, hvilke gensidige forventninger og behov 64 medarbejderen og virksomheden har. Ved at supplere de almindelige medarbejdersamtaler med spørgsmål, der er særligt relevante for seniorerne, sættes der fokus på de særlige forhold, der gælder planlægningen af seniorernes sidste år på arbejdsmarkedet. b) Tidspunkt Det rette tidspunkt for afholdelse af seniorsamtalen er individuelt, men virksomhederne vælger ofte at tage emnet op, når medarbejderen er mellem 55 og 57 år. Det giver god tid til planlægning, og det ’afmystificerer’ samtalen, hvis det er fast praksis at afholde seniorsamtalen for alle medarbejdere, når de har en bestemt alder. c) Form Nogle virksomheder afholder medarbejderudviklingssamtaler for seniorer efter et samtaleskema for at sikre, at alle relevante emner bliver taget op med alle medarbejdere. Andre har en mere uformel form, der minder om en almindelig samtale mellem leder og medarbejder. Det vigtigste er, at samtalen udmøntes i en aftale, helst skriftlig, så begge parter har mulighed for at følge op på aftalerne. d) Indhold Samtalen vil ofte tage udgangspunkt i den tid, der er gået siden sidste samtale, aftaler for det kommende år samt en mere langsigtet planlægning. Herunder også fratrædelse, nedtrapning eller ændringer, der forventes at ske inden for medarbejderens sidste år på arbejdsmarkedet. Indholdet i den enkelte samtale kan tilpasses den enkelte senior og virksomhedens kultur i øvrigt. e) Forberedelse Det er vigtigt, at virksomheden på forhånd gør alle medarbejdere opmærksom på, at samtalen ikke drejer sig om afvikling af seniormedarbejderne. Det er en fordel, hvis medarbejderen får mulighed for at forberede samtalen, fx via en dagsorden, der indeholder de punkter, der vil blive taget op under samtalen. Eller får tilbud om at deltage i et seniorkursus for at afklare egne muligheder og ønsker inden samtalen. Virksomheden kan vælge at spørge medarbejderne selv – evt. anonymt – hvornår de mener, de har behov for at tage seniorsamtalen.
7. Identificér, om der er afdelinger i virksomheden, som er velegnede til at gøre en aktiv indsats for at fastholde seniorer – fx: Afdelinger hvor der ikke er fysisk krævende arbejde – eks. tunge løft. Afdelinger hvor seniormedarbejderens erfaring kan udnyttes bedre end andre Andre
8. Identificér, hvilke tiltag I kan lave for at gøre en indsats for at fastholde seniorer i jeres virksomhed. Når I har identificeret, hvilke udfordringer jeres virksomhed står over for, kan I iværksætte tiltag, som imødegår disse udfordringer – eks.:  Ændrede arbejdsopgaver Mindre arbejdsbyrde Mindre pres og tempo på arbejdet Mindre krav til omstilling og forandringer Jobrotation Særlige opgaver for ældre medarbejdere Stor selvstændighed i arbejdet Bedre muligheder for efter- og videreuddannelse Nedsat arbejdstid Fuld pensionsindbetaling fra arbejdsgiver ved nedsat tid Tekniske hjælpemidler
9. Find ud af, hvem der skal have ansvaret for virksomhedens videre arbejde med at fastholde seniorer – fx: Personalechefen Nærmeste leder Forandringsagenten, hvis jeres virksomhed har én Andre
10. Evaluér jeres indsats for at fastholde seniorer Diskutér i ledelsen eller i samarbejdsudvalget, hvilket udbytte jeres virksomhed har fået ud af at gøre en indsats for at fastholde seniorer. Er der noget der kunne gøres bedre? I kan også lave en gruppe af virksomhedens medarbejdere (gerne et bredt udsnit af medarbejderne, dvs. ledere, unge, seniorer etc.) der sætter sig sammen en gang hvert ½ år og diskuterer, hvordan det går.

Kilder:
Rambøll Management
SiD, HK, LH og AHTS: ”Fastholdelse af seniorer i virksomheden”
www.forandringsagent.dk
AHTS, HK, LH, SiD og PwC: ”Et ændret arbejdsliv”
www.senioraftale.dk
www.seniorpraksis.dk
Rambøll Management og Jesper Wégens fra Gerontologisk Institut i samarbejde med Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd, Finansforbundet og Dansk Sygeplejeråd. Finansieret af Arbejdsmarkedsstyrelsen: Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer, September, 2005

ForandringsAgent

Eksempler på opgaver en ForandringsAgent kan have i virksomheden: Sætte fokus på seniorers kompetencer Sætte seniorer på dagsordenen på arbejdspladsen Gennemføre tiltag på arbejdspladsen, som er rettet mod at fastholde seniorer i virksomheden. Det koster 1.450 kr. at blive ForandringsAgent. Du kan læse mere om ordningen på www.forandringsagent.dk

Kilde: www.forandringsagent.dk

5 b: Eksempler fra virksomheder
Følgende eksempler stammer fra SiD, HK, LH og AHTS’ rapport: ”Fastholdelse af seniorer i virksomheden”. Vi har udvalgt seks eksempler på, hvordan I kan fastholde SiD (nu 3F)-senior-medarbejdere. Derefter kommer to eksempler på, hvordan I kan fastholde HK-medarbejdere, og endelig to eksempler på, hvordan I kan fastholde ledende seniormedarbejdere.

EKSEMPLER PÅ OMPLACERING AF 3F-SENIORMEDARBEJDERE

Handelsvirksomheder Lagermand flyttes fra tungt til let fysisk arbejde I mange virksomheder har det i mange år været helt naturligt at flytte ældre medarbejdere fra de fysisk hårdeste job til mindre belastende. Det kan praktiseres endnu mere, fx ved at sammensætte jobbene på en anden måde end hidtil. Tag nogle af de lette opgaver fra fire job og saml dem i et fjerde. Belastningen på de tre andre behøver ikke blive væsentligt større. Anskaf eventuelt tekniske hjælpemidler. Produktionsmand overføres til leverandørkontakt Når virksomheder i mange år har anvendt leverandørernes produkter i egen produktion, ved den, hvilke leverandører virksomheden betjener sig af, og hvilke egenskaber osv. varerne skal have. Det kan være muligt at finde et job med en eller anden kontakt til leverandørerne og produkterne som omplaceringsjob.

TRANSPORTVIRKSOMHEDER

Chauffør overføres til kørselsplanlægning En seniorchauffør med flere års erfaring med den praktiske udførelse af kørselsplanlægningen vil ofte kunne drage nytte af denne erfaring på et kørselsplanlægningskontor. Eventuelt ved en rokering af opgaverne på kørselsplanlægningskontoret, vil der kunne findes et job til en erfaren chauffør. Eventuelt vil en egentlig oplæring kunne komme på tale. Alene denne oplæring vil have en tendens til at få medarbejderen til at blive længere i virksomheden, der således får maksimalt udbytte af medarbejderen. Chauffør får tildelt en tidsbegrænset projektopgave I mange transportvirksomheder findes sikkert nogle "skuffeprojekter", som den daglige drift ikke giver mulighed for at få løst. Chaufførens viden og erfaring fra arbejdet i marken gør ham velegnet til at løse den slags opgaver. Ofte vil det være projekter af en tidsbegrænset varighed og derfor mest egnede som afslutning på et langt arbejdsliv.

SERVICEVIRKSOMHEDER

Rengøringsassistent til kantine Når rengøringsjobbet bliver for hårdt, kan der være mulighed for at finde et job i en kantine, hvor medarbejderen eventuelt efter lidt træning og oplæring kan indgå. Vaskerimedarbejder til fysisk mindre belastende områder Ikke alle områder på et vaskeri er lige anstrengende at arbejde i. Selv om jobrotation er meget udbredt på vaskerier, er det muligt at finde permanent finde lettere områder til seniormedarbejdere, hvis det bliver for anstrengende at indgå i den normale rotation.

Kilde: SiD, HK, LH og AHTS’ rapport: ”Fastholdelse af seniorer i virksomheden”.

EKSEMPLER PÅ OMPLACERING AF HK-SENIORMEDARBEJDERE

Salgsassistenter, engros/(detail) til mindre belastende opgaver Salgsassistenter kan som seniorer trænge til aflastning enten på grund af arbejdsstress eller på grund af for store fysiske krav. Medarbejderne har en bred viden om virksomheden, kunder, leverandører, varer mv. og vil derfor kunne indgå i job, hvor rådgivning er fremherskende. Det kan enten være ved kunders og leverandørers besøg i virksomheden eller ved telefonrådgivning. Shipping- og speditionsmedarbejdere undervisning/oplæring Der skal meget lang tids oplæring til at blive en god shipping – eller speditionsmedarbejder. Den erfaring en ældre medarbejder har, vil det være nyttigt at få videregivet til nye og yngre medarbejdere. De ældre kan derfor overgå til at undervise og formidle eller indgå i en ordning, hvor to mand deler to job. Det bliver så en form for vejlederopgave for senioren.

Kilde: SiD, HK, LH og AHTS’ rapport: ”Fastholdelse af seniorer i virksomheden”.

EKSEMPLER PÅ NYE JOB TIL LEDENDE SENIORMEDARBEJDERE

Driftsleder til planlægning En driftsleders hverdag består for en stor del i at planlægge og organisere på pladsen. I større virksomheder findes ofte egentlige planlægningsafdelinger, hvorfra alle større projekter og aktiviteter planlægges, styres og følges op. Kvalifikationerne til disse opgaver vil en driftsleder typisk være i besiddelse af. I mindre virksomheder findes afdelingen måske ikke, men opgaverne findes spredt ud i forskellige afdelinger. I kan godt sætte en driftsleder til at planlægge og styre disse opgaver i afdelingerne.

Kilde: SiD, HK, LH og AHTS’ rapport: ”Fastholdelse af seniorer i virksomheden”. 

5 c: Støtteordninger og information

Hvor kan I få støtte?

ARBEJDSMARKEDSSTYRELSEN

Den seniorpolitiske konsulentordning Den seniorpolitiske konsulentordning er et tilbud om fem timers gratis konsulentbistand til alle virksomheder, der ønsker råd og vejledning til at udvikle en seniorpraksis. Alle virksomheder, private såvel som offentlige, uanset størrelse, branchetilhørsforhold eller geografisk beliggenhed, kan benytte sig af ordningen. Ordningen finansieres af Arbejdsmarkedsstyrelsen og løber foreløbig frem til udgangen af 2006. 10 konsulentfirmaer, som har et indgående kendskab til relevante og afprøvede metoder til at udarbejde og gennemføre en seniorpraksis, er tilknyttet ordningen. Konsulenterne kommer rundt i hele landet og hjælper virksomhederne i gang med en seniorpraksis ved at introducere relevante processer, initiativer og værktøjer på området. Virksomhederne kan frit vælge, hvilken af de 10 konsulenter de vil benytte. Rådgivningen tager udgangspunkt i vidensbanken www.seniorpraksis.dk, som Arbejdsmarkedsstyrelsen har udviklet. Vidensbanken er et supplement til de fem timers gratis konsulentrådgivning og er desuden henvendt til alle personaleansvarlige, tillidsrepræsentanter eller medarbejdere, der ønsker at udarbejde og gennemføre en seniorpraksis, der tager hensyn til virksomhedens specielle behov.

Kilde: www.ams.dk/senior

Hvis I vil vide mere om fastholdelse af seniorer

På Arbejdsmarkedsstyrelsens hjemmeside www.ams.dk/senior kan I finde mere information om fastholdelse af seniorer og den seniorpolitiske konsulentordning På portalen www.seniorpraksis.dk kan I finde redskaber og gode råd om, hvordan I fastholder seniorer i jeres virksomhed SiD, HK, LH og AHTS’ rapport: Fastholdelse af seniorer i virksomheden. Se http://ahts.hts.dk/hvad_kan_vi/ydelser_service/det_rummelige_ arbejds/pdf/fastholdelse_af_seniorer.pdf  På www.forandringsagent.dk kan I læse mere om forandringsagentens rolle Rapporten fra AHTS, HK, LH, SiD og PwC: Et ændret arbejdsliv. Se http://ahts.hts.dk/hvad_kan_vi/Ydelser_service/det_rummelige_ arbejds/pdf/Idekatalog.pdf www.senioraftale.dk giver inspiration til, hvordan I kan lave senioraftaler i jeres virksomhed www.teksam.dk der er DI’s og CO-I’s fælles side om Samarbejdsaftalen i Industrien giver også information om senioraftaler Rapporten Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer, som er udarbejdet af Rambøll Management og Jesper Wégens fra Gerontologisk Institut i samarbejde med Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd, Finansforbundet og Dansk Sygeplejeråd. Finansieret af Arbejdsmarkedsstyrelsen i 2005. Her kan I læse mere om gode grunde til at fastholde seniorer, og hvad seniorer efterspørger på arbejdspladsen. Se http://wwwupload.pls.ramboll.dk/dan/Publikationer/ HRogArbejdsliv/AttraktiveSeniorer.pdf

3.11. Arbejd selv 6: Fokus på mangfoldighed i virksomheden

Mennesker er forskellige – fx i forhold til køn, kulturel baggrund, alder, fysisk og psykisk handicap, uddannelsesniveau, religion eller seksuel orientering. At sætte fokus på mangfoldighed i jeres virksomhed handler om at se mulighederne i forskellighed, frem for udelukkende at se problemerne eller barriererne. I sidste ende kan mangfoldighed blandt jeres medarbejdere nemlig bidrage til udvikling i jeres virksomhed.

Mangfoldighed handler i princippet om alle grupper af mennesker, men i det følgende vil vi beskæftige os med, hvordan jeres virksomhed kan ansætte medarbejdere, som har en anden kulturel baggrund, og hvilken betydning det kan have for jeres virksomhed.

Hvorfor ansætte medarbejdere med anden kulturel baggrund end dansk?
DI’s integrationsundersøgelse 2005 viser, at virksomhederne peger på følgende fordele ved at have medarbejdere med anden kulturel baggrund end dansk:

• Bidrager positivt til arbejdsindsatsen hos medarbejderne.
• Virksomheden får en loyal arbejdskraft.
• Virksomheden får flere forskellige kompetencer.
• Virksomheden får et bedre rekrutteringsgrundlag.

Vil I vide mere om mangfoldighed?

Dansk Industri På www.di.dk  kan I finde publikationer om integration, eksempelvis ”Styrk Integrationen – Kom godt i gang på din virksomhed”. HTS På www.hts.dk kan I finde publikationer med konkrete værktøjer, hvis I fx vil udforme en integrationspolitik, fastholde seniorer osv. LO På www.lo.dk kan I finde publikationer om integration, eksempelvis ”Nye kolleger er gode kolleger”. Der findes også flere publikationer om beskæftigelse og arbejdsmarked samt socialpolitik på hjemmesiden. Fagbevægelsens videnscenter for integration Videnscentret er oprettet for at styrke fagbevægelsens samlede indsats vedr. integration. Her finder I materiale og publikationer om integration. Se www.fvi.dk. Beskæftigelsesministeriet Her kan I læse mere om akademikerkampagnen, integration af nydanskere på arbejdsmarkedet samt seniorpolitik. Se www.bm.dk   Center for Aktiv Beskæftigelsesindsats (CABI) Her kan I finde materiale om det rummelige arbejdsmarked. Se www.cabiweb.dk CABI har også flere hjemmesider om jobskabelse, samt forebyggelse og fastholdelse på arbejdspladsen. Se www.ijobnu.dk , www.via2000.dk og www.fleksjob.dk   Det nationale og de regionale virksomhedsnetværk Det nationale og de regionale virksomhedsnetværk arbejder med samfundsmæssigt engagement. På hjemmeside www.socialtansvar.net kan I læse om det regionale virksomhedsnetværk i jeres område, og blive inspireret til at udvikle jeres samfundsmæssige engagement yderligere Foreningen Nydansker Foreningen Nydansker arbejder for integration af nydanskere på arbejdsmarkedet. På foreningens hjemmeside www.foreningen-nydansker.dk kan I finde information om mangfoldighed, mentorer og meget mere. Foreningen har erfakredse og holder foredrag og oplæg.

6 a. Mentorordning¹⁰

Når jeres virksomhed har besluttet at ansætte en person med anden kulturel baggrund, er det en god idé at overveje, hvordan I vil sikre, at den nye medarbejder bliver en integreret del af jeres virksomhed. En måde at gøre det på kan være at etablere en mentorordning. En mentorordning går ud på, at en erfaren medarbejder får ansvaret for at oplære den nyansatte medarbejder – det gælder både den faglige oplæring og at give en god introduktion til arbejdspladsens kultur og det sociale liv.

En mentorordning kan bruges til at give jeres nye medarbejder en god start i jeres virksomhed. Kontakten til mentoren giver tryghed for den nye medarbejder – især hvis han eller hun ikke har været på en dansk arbejdsplads før. Mentorordningen er en vigtig genvej til at forstå omgangstonen og de uskrevne regler på arbejdspladsen og til at overvinde sproglige barrierer.

Mentorordningen er her præsenteret som et værktøj til brug ved introduktion af nye medarbejdere med anden kulturel baggrund end dansk i firmaet, men mentorordningen kan i princippet fungere til introduktion af enhver ny medarbejder i firmaet.

Succeskrav for mentorordningen
For at mentorordningen bliver en succes, er det vigtigt, at den eller de medarbejdere, der skal være mentorer i jeres virksomhed, bliver klædt ordentligt på til at udføre deres funktion. Det indebærer eksempelvis:

• Ledelsen skal melde klart ud, hvad formålet med mentorordningen er
• Ledelsen og kollegerne skal bakke op om den/de personer, der er mentorer
• Mentoren skal kende grænserne for sit ansvarsområde og kunne hente hjælp i tvivlstilfælde, fx hos ledelsen eller i et mentornetværk
• Der skal være en klar rollefordeling mellem mentoren og andre medarbejdere – eksempelvis mellemledere. I kan tydeliggøre rollefordelingen ved at opstille retningslinjer for mentorens funktion og offentliggøre dem i virksomheden
• Mentoren skal have kendskab til de kulturelle minoriteters behov på arbejdspladsen – er der nogle særlige udfordringer for personer med anden kulturel baggrund på jeres arbejdsplads?
• Det er vigtigt, at mentoren selv er bevidst om de uformelle spilleregler i jeres virksomhed, så han eller hun kan fortælle dem videre til den nye kollega. 

6 b. Ansæt en medarbejder med anden kulturel baggrund

AKTIVITET	KOMMENTARER
1. Hvad gør jeres virksomhed i dag? Har I ansat en medarbejder/medarbejdere med anden kulturel baggrund, eller overvejer I at gøre det?
2. Hvad får jeres virksomhed ud af at ansætte en medarbej- der med anden kulturel baggrund? Skriv argumenter for, hvorfor jeres virksomhed skal ansætte en medarbejder med anden kulturel baggrund.
3. Hvem skal tage initiativet? Personalechefen Nærmeste leder  Chefen for en bestemt afdeling Andre
4. Hvilke afdelinger i virksomheden kan bedst bruge en medarbejder med anden kulturel baggrund? Det kan fx være, at jeres nye medarbejder ikke skriver eller taler dansk helt perfekt. Overvej her, om der er afdelinger, hvor flydende skriftligt og mundtligt dansk ikke er nødvendigt.
5. Kan I give medarbejderen en mulighed for at udtrykke sig på andre måder end sprogligt i sin ansøgning? Hvis han eller hun ikke er helt flydende i dansk, kan det måske være en mulighed at lade ham eller hende komme til orde på en anden måde. Fx hvis han eller hun har en teknisk viden som kan tegnes.
6. Hvilke minimumskrav er der til en medarbejder med anden kulturel baggrund i jeres virksomhed? Skal man fx kunne læse en sikkerhedsvejledning på dansk. Overvej her, om kravene kan løses på en anden måde – fx ved at den pågældende medarbejder i en periode bliver tilknyttet en kollega med samme modersmål.
7. Hvordan får I bedst muligt jeres nye kollega til at blive en del af virksomheden? Det kan fx være gennem en mentorordning, hvor den nye medarbejder bliver introduceret til skrevne og uskrevne regler i virksomheden af en kollega (se ovenfor).
8. Er der specielle hensyn, I kan og vil tage i jeres virksom- hed? Generelt er der forskelle på kultur og normer for forskellige folkeslag, men i arbejdsmæssig sammenhæng vil der meget sjældent være problemstillinger, der ikke kan håndteres via en fornuftig snak. Denne samtale og forskelligheder, hensyn og muligheder kan passende starte ved ansættelsessamtalen. Der er forskellige muligheder for gode råd, fx i jeres organisationer, i Integrationsministeriet og hos Foreningen Nydansker.
9. Hvilke spilleregler vil I have i virksomheden? Er der allerede medarbejdere med anden kulturel baggrund i virksomheden, vil det måske være en god idé at drøfte – og eventuelt fastægge – nogle retningslinjer for samarbejde og omgang. Det kan fx være om at: I taler dansk i virksomheden I respekterer hinandens forskelligheder I tager hensyn til hinandens religiøsitet  I respekterer hinandens tøjvalg Andre
10. Hvordan vil I følge op på ansættelsen? I kan fx holde et møde med den nye medarbejder og hans eller hendes nærmeste kollegaer for at snakke om, hvordan det går.

Kilder: Rambøll Management
DI: ”Når døre åbnes”
AHTS: ”Udarbejdelse og implementering af en integrationspolitik”

Hvor kan I få rådgivning?
Hvis jeres virksomhed gerne vil ansætte en medarbejder med anden kulturel baggrund, kan det være en idé at skrive det i jeres jobopslag eller kontakte den lokale Arbejdsformidling. De kan hjælpe jer med at finde den rigtige medarbejder til jeres virksomhed. Fra 1. juli 2007 vil Arbejdsformidlingen blive omdannet til regionale jobcentre, hvor der etableres samarbejde mellem AF og kommunerne om fælles jobcentre i hele landet, så borgere og virksomheder får én indgang til beskæftigelsesindsatsen. Hos din lokale AF eller på Indenrigsministeriets hjemmeside www.im.dk kan I få mere information om de nye jobcentre.

Hos Arbejdsformidlingen kan I få rådgivning og vejledning – fx om andre kulturer, religioner osv. – og få økonomisk støtte fx til en længere oplæringsperiode.

AF har flere ordninger, som virksomhederne kan gøre brug af:

Ansættelse med løntilskud
Giver private og offentlige arbejdsgivere mulighed for at få støtte i forbindelse med ansættelse af en ledig. Når en privat arbejdsgiver ansætter en ledig med løntilskud, ydes der eksempelvis et tilskud på cirka 57 kr./time i maksimalt 12 måneder. Uddannelse kan indgå som led i tilbuddet om ansættelse med løntilskud.

Virksomhedspraktik
Giver arbejdsgivere mulighed for at få støtte til at have en ledig som praktikant. Herved kan arbejdsgiveren vurdere, om den ledige kan ansættes i et fast job eller med løntilskud. Som hovedregel kan arbejdsgiveren have den ledige i praktik i op til 4 uger.

Mentorordningen
Giver arbejdsgivere mulighed for at få støtte til at frikøbe en mentor, der kan være en af virksomhedens faste medarbejdere eller en ekstern konsulent. Mentorens opgave er at introducere, vejlede og oplære den nyansatte medarbejder, bl.a. om virksomhedens kultur, jargon osv.

3.12. Arbejd selv 7: Værktøj - Arbejdsmiljøøkonomi i små og mellemstore virksomheder

På Overskud med Omtankes e-learningsmodul ligger værktøjet ”Arbejdsmiljøøkonomi i små og mellemstore virksomheder”. Et værktøj, der er specielt udviklet til danske små og mellemstore virksomheder. Dette arbejdsmiljøøkonomiværktøj sætter virksomheden i stand til at kvantificere omkostninger og besparelser relateret til det generelle arbejdsmiljøarbejde og de tre arbejdsmiljøforhold: arbejdsulykker, ensidigt gentaget arbejde (EGA) og tunge løft.

Arbejdsmiljøøkonomiværktøjet er opdelt i modulerne: Start, Arbejdsulykker, Tunge løft, EGA samt Arbejdsmiljø generelt. Du kan vælge at anvende et eller flere moduler, dog skal Startmodulet udfyldes, inden der kan arbejdes med de øvrige moduler idet dette modul indeholder de virksomhedsspecifikke grunddata, der anvendes til beregningerne i de øvrige moduler.

Arbejdsulykker

Arbejdsulykker skaber unødvendige økonomiske omkostninger for virksomheden. De menneskelige omkostninger ved arbejdsulykker kan selvfølgelig ikke reduceres til økonomiske opgørelser. Men større fokus på de økonomiske omkostninger kan give et incitament for både ledere og medarbejdere til at arbejde målrettet mod færre arbejdsulykker. Værktøjet hjælper dig med at opgøre, hvad en arbejdsulykke koster, idet der også sættes fokus på de indirekte omkostninger. Omkostninger kan fx være udgifter til:

• Tabt arbejdstid/løn for skadeslidte
• Behandling
• Tabt arbejdstid i organisationen
• Tid forbrugt til kontakt med myndighederne
• Ændringer i administration af løn samt behandling af anmeldelse mv.
• Materielle skader
• Bemanding af skadeslidte opgaver
• Faldende produktivitet forårsaget af stop i arbejdet.

Tunge løft
Et løft er tungt, når det indebærer en risiko for helbredsskader. Tunge løft og håndtering af tunge byrder forbindes generelt med rygproblemer, såsom hold i ryggen, stivhed i muskler og led. Det kan også være smerter eller føleforstyrrelser, der kan gå ned i benene. Det kan være forstuvninger, knoglebrud og nerveskader. Virksomheden kan mærke påvirkninger fra tunge løft ved, at medarbejderne angiver gener eller smerter i forbindelse med løft af byrder eller anden håndtering, fx træk og skub af byrder. Det kan også være sygemeldinger af kortere eller længere varighed, der begrundes i arbejdet med løft eller anden håndtering af byrder. Sygefraværet kan også være begrundet i hold ryggen eller andre gener i ryggen og/eller ned i benene.

Modulet om tunge løft hjælper dig med at finde ud af hvilke omkostninger, der er forbundet med tungeløft i din virksomhed. Omkostninger kan fx være udgifter til:

• Sygefravær, der kan tilskrives Tunge løft
• Behandling af smerter, der relaterer sig til tunge løft, fx smerter i ryggen og smerter i knogler og led
• Adm. af sygefravær som følge af tunge løft
• Bemanding af arbejdsopgaver som følge af sygefravær, der tilskrives tunge løft
• Medarbejderomsætning, der tilskrives tunge løft.

EGA
EGA betegnes som arbejde, hvor den eller de samme bevægelser i arbejdsfunktionen udføres flere gange i løbet af kort tid med ringe mulighed for variation i bevægelsesmønstret. Der er tale om EGA, når dette mønster ses i mere end ti procent af arbejdstiden. Virksomheden kan mærke påvirkninger ved EGA, fx ved at medarbejdere i arbejdsdagen er nødt til at tage pauser i kortere eller længere perioder eller ikke kan varetage forskellige arbejdsopgaver, som de begrunder i smerter eller træthed i muskler og led. Det kan også være sygemeldinger af kortere eller længere varighed, der begrundes med smerter fra muskler og led.

Modulet om EGA hjælper dig med at finde ud af hvilke omkostninger, der er forbundet med EGA i din virksomhed. Omkostninger kan fx være udgifter til:

• Sygefravær, der kan tilskrives EGA
• Behandling af EGA-relaterede smerter fx i nakke skuldre og arme
• Administration af sygefravær som følge af EGA
• Bemanding af arbejdsopgaver som følge af sygefravær, der tilskrives EGA
• Medarbejderomsætning der tilskrives EGA.

Arbejdsmiljøarbejdet generelt
Modulet hjælper virksomheden til at opgøre de omkostninger, der er forbundet med at udføre det generelle arbejdsmiljøarbejde. Omkostningerne relaterer sig til den tid, der benyttes på arbejdsmiljøarbejde. Herunder tid brugt af sikkerhedsorganisationen, fx ved afholdelse af møder, implementering og vedligeholdelse af systemer m.m.

Omkostninger kan fx være udgifter til:

• Drift af sikkerhedsorganisationen
• Udarbejdelse af APV’er
• Forsikringer
• Ressourcer forbrugt i forbindelse med tilsyn fra Arbejdstilsynet.
• Brug af arbejdsmiljørådgivere
• Eventuel drift arbejdsmiljøledelsessystem og certificering
• Sundhedsfremmende initiativer.

Anvendelse af denne metode giver dig mulighed for at kortlægge dine omkostninger til både det frivillige og lovpligtige arbejdsmiljøarbejde. Det vil for mange virksomheder være svært at spare på disse omkostninger, specielt omkostningerne til det lovpligtige arbejdsmiljøarbejde. Men det kan være en god ide alligevel at kende omkostningerne, fx i forhold til dialogen med myndigheder eller medarbejdere. Kender du derimod omkostninger forbundet med det frivillige arbejdsmiljøarbejde bliver det muligt at vurdere, om den indsats, der gøres på området, står i forhold til de omkostninger, der eksempelvis spares, fordi arbejdet medfører færre ulykker og fraværsdage.

I et tillæg til denne håndbog findes en vejledning, der kort beskriver, hvad arbejdsmiljøøkonomi er, hvilke arbejdsmiljøøkonomiomkostninger, der er de væsentligste, samt hvorledes værktøjet skal benyttes. Desuden behandles emnerne Hvorfor beskæftige sig med arbejdsmiljøøkonomi samt organisering af arbejdet kort. Det anbefales at læse vejledningen inden brug af værktøjet ”Arbejdsmiljøøkonomi i små og mellemstore virksomheder”.

Værktøjet er udviklet i 2006 af PricewaterhouseCoopers og COWI.

2 Kilde: www.via2000.dk og www.bm.dk

³ Kilde: www.via2000.dk  og www.bm.dk  

⁴ Kilde: www.via2000.dk  og www.bm.dk  

⁵ EOGS samt People & Profit Fase 2-rapport: ”Kortlægning af CSR-aktiviteter blandt små og mellemstore virksomheder”

⁶ Kilde: Nationalt Center for Sundhedsfremme på Arbejdspladsen (2005): En sundere arbejdsplads – idékatalog http://www.ncsa.dk/fileadmin/template/ncsa/pdf_filer/en_sundere_arbejdsplads.pdf  

⁷ Kilde: Arbejdsmiljøinstituttet’s videncenter for arbejdsmiljø: http://www.arbejdsmiljoviden.dk/Arbejde_og_helbred/Sygefravaer_og_tilbagevenden_til_arbejdet/Aarsager.aspx  

⁸ http://www.dhs.dk/cgi-bin/dhs/frontend/browse.do?channelId=&;contentOID=17717  

⁹ Kilde: DA anbefaler ovenstående udregningsmetode.

¹⁰  Kilde: www.ams.dk/etnisk/vaerktoejskasse/varktoej-mentor.html   

Denne side er kapitel 3 af 11 til publikationen "Overskud med Omtanke".
Version nr. 1 af 16-11-2006
Publikationen kan findes på adressen http://www.eogs.dk/graphics/publikationer/index.htm
© Erhvervs- og Selskabsstyrelsen 2003